LA COMPÉTENCE S’AMORCE DANS L’ÉTUDE ET SE COMPLÈTE SUR LE TAS…
On pourrait définir la compétence, une hypothèse intellectuelle, comme la capacité d’agir efficacement dans un série de situations qu’un être arrive à maîtriser parce qu’il dispose à la fois des connaissances nécessaires et de la capacité de les mobiliser à bon escient, en temps opportun, pour identifier et résoudre de vrais problèmes. Ainsi, elle résulte de la connaissance approfondie, attestée par l’étude et l’expérience, conférant le droit de juger, de décider ou d’intervenir en une matière. Elle implique donc à la fois que le sujet détient l’aptitude voulue et la capacité reconnue, qu’il possède le sens de l’initiative, qu’il assume des responsabilités, qu’il sait combiner et mobiliser des ressources, qu’il suscite la collaboration générale, non qu’il maîtrise l’art de se faire valoir. Elle traduit un potentiel d’action, désormais appelé «savoir-agir» dans l’accomplissement de tâches complexes par la mobilisation des ressources 
appropriées dans différentes situations, soit en sachant s’accommoder soit en sachant s’adapter. Elle intègre un savoir approprié, des stratégies, des habiletés, des attitudes dans une démarche débouchant sur des réalisations. Résultant de l’expérience, qui continue de s’affirmer, elle permet la résolution de problèmes, la prise de décisions, la réalisation de projets, la gérance complète et efficace d’une situation.
Pour affirmer qu’un être est compétent, les connaissances, soit la maîtrise de procédures codifiées, ne suffisent pas, il faut en outre qu’il démontre son savoir-faire ou son habileté dans l’action, alors qu’il est en situation, soit la capacité stratégique requise dans des situations complexes, ce qui implique la capacité de juger de la pertinence de l’usage de ce qu’il sait dans une situation précise. Dans une tâche ou une occupation particulière, la compétence comporte encore le fait qu’un chef sait reconnaître les forces de ses auxiliaires, qu’il sait les affecter aux bons postes et qu’il sait choisir ceux à qui il pourra déléguer certaines tâches ou attributions en toute confiance de manière à se soulager dans sa propre tâche. Aujourd’hui, on associe de plus en plus la compétence à la capacité pour un être de s’insérer dans un milieu de travail, à sa mobilité ou à sa performance.
Ainsi, selon Rémi Gagnayre et Jean-François d’Ivernois, qui ont traité de la compétence professionnelle, on peut dire compétent celui qui mobilise et organise différents savoirs et gère les émotions révélées au cours de leur acquisition et de leur mobilisation; qui analyse le contexte dans lequel il utilisera sa compétence pour rester performant; qui ajuste sa compétence au cours même de sa réalisation et l’analyse à distance tant sur le plan de son processus que de sa performance; qui transfert cette compétence dans différentes familles de situations, tout en gardant un niveau de performance attendu; qui sait que toute famille de situations en viendra à susciter des conflits de nature éthique mettant alors en cause la valeur de sa compétence.
Frédéric Rufin résume que savoir agir avec compétences en situation présuppose de posséder des ressources personnelles ou externes, en utilisant des combinatoires de ressources pertinentes pour une pratique efficace. Ce n’est donc pas seulement avoir des ressources personnelles comme les savoirs théoriques (connaissances), des savoirs procéduraux (savoir-faire techniques, méthodologiques, relationnels, etc.), des savoirs pratiques (savoirs et savoir-faire d’expérience) ou des ressources externes (guides, réseaux d’expertises, associations professionnelles, etc.), mais bien être en mesure de les combiner dans une situation spécifique, révélant de réelles performances entre les résultats attendus et les résultats obtenus et l’aptitude à porter sur ses interventions un regard réflexif.
Globalement, la compétence exprime la capacité d’agir de manière efficace, opportune et éthique, en mobilisant ses propres ressources et celles qui sont disponibles dans son environnement. La compétence se situe à l’intersection des trois pôles que sont l’intervenant lui-même, le mandat qu’on lui confie et le contexte immédiat. Juger de sa compétence demande de considérer à la fois ses ressources personnelles, les possibilités du milieu et les conditions contextuelles qui permettent, à des degrés divers, l’actualisation des compétences énoncées. Ce sont des actions, observables et concrètes, attendues des intervenants et qui supposent la maîtrise de connaissances et d’habiletés, de même que la présence d’attitudes susceptibles de qualifier ces actions et responsabilités.
Le profil des compétences, qui se présente en deux axes, l’axe des compétences spécifiques et celui des responsabilités inhérentes, implique que ces connaissances, habiletés et attitudes sont acquises et développées dans le cadre d’activités de formation, initiale et continue, de même que par la réflexion sur ses expériences. Ils impliquent encore la nécessité d’évaluer la situation de manière rigoureuse et en accord avec le mandat reçu. Ils impliquent aussi la nécessité de déterminer, en accord avec le mandat reçu, un plan ou un programme d’intervention, histoire de prévenir ou de réadapter, à l’intention d’une personne, d’un groupe, d’une famille ou d’une organisation. Il mène à assurer la mise en place du plan ou du programme d’intervention et de ses modalités spécifiques auprès de la personne et de son entourage, du groupe, de la famille ou de l’organisation. Il suppose le devoir de soutenir, conseiller ou assister la personne, le groupe, la famille ou l’organisation dans sa démarche d’adaptation à son environnement. Il force à agir au besoin dans un rôle-conseil auprès d’autres acteurs. Enfin, il mène à gérer sa pratique de manière à en assurer la rigueur et la pertinence, en conformité avec les normes en vigueur dans son champ d’action.
Quoi qu’il en soit, ce qui intéresse le plus, dans le contexte de la spiritualité, c’est que, malencontreusement, la société juge davantage de la compétence des humbles que de celle des grands. Ainsi, un conseil d’administration cachera plus longtemps l’erreur d’un directeur incapable qu’un contremaître celles des employés. On met du reste plus de temps à déceler l’inaptitude d’un directeur que celle d’un subalterne, parce qu’on hésite plus longtemps à s’attaquer à un plus grand ou parce qu’on n’ose pas remettre en question un personnage important qu’on a soi-même désigné. Et, de la base, comment pourrait-on s’autoriser, sans représailles, de douter de la valeur d’un personnage placé plus haut que soi ou faire parvenir à qui de droit ses soupçons? Quant au patron, il est généralement intouchable par la nature de son titre, surtout s’il est propriétaire de la firme ou actionnaire de la firme qui l’embauche. Ainsi, la société, surtout en politique, est souvent menée par des incompétents intouchables. Il faudra comprendre un jour que la compétence découle du Savoir et qu’elle implique la conscience, non uniquement le prestige ou la possibilité de recourir à la force.
Dans le contexte d’une élection, comme il s’en présente souvent, à divers plans politiques, l’étude du mot «compétence» prend tout son sens. Surtout lorsqu’un vieux parti, usé par le temps et corrompu par le pouvoir, tente de se faire réélire par une grosse caisse électorale, des astuces psychologiques, des remplacements de ténors politiques, une propagande intensive, la démagogie et la flatterie, la distribution discrète de cadeaux et des promesses tout aussi onéreuses que ronflantes. C’est à se demander pourquoi, s’il est si compétent, il n’a pas accompli ce qu’il promet au cours de son dernier mandat. Il semblerait que la meilleure manière d’un vieux parti de se ressourcer et de se renouveler, c’est de perdre son chef et de passer quelques mandats dans l’opposition. Car, s’il n’y parvient pas alors, il vaudrait mieux provoquer sa chute et sa disparition, comme cela s’est produit pour certains partis fédéraux et provinciaux, dans notre beau pays des longs hivers et des deux solitudes.
Pour la plupart, disent les mauvaises langues, nos hommes politiques ne sont pas compétents, ils sont simplement opportunistes, souvent fortunés ou bien supportés financièrement, en plus d’être rusés, flagorneurs et astucieux. Le lendemain d’une votation, s’ils ont été élus, ils se fichent déjà de leurs électeurs, ces cons 
de payeurs. On a du dire avec raison que le pouvoir finit toujours par corrompre son homme. Mais tout cela, il ne faut pas le répéter, pour éveiller les consciences, car on passe pour un être négatif, peu constructif. Il est vrai que la dénonciation ne mène qu’à de piètres résultats, puisque, dans nos sociétés, c’est la conscience qui manque le plus. Avec du pain et des jeux, on règle bien des problèmes politiques.
C’est Jiddu Krishnamurti, cet écrivain et philosophe indien inspiré et visionnaire, qui a dit : «Aucune réforme sociale ne peut apporter de réponse au problème de la misère de l’homme. Les réformes n’agissent qu’en surface, et seul un changement radical de la nature de l’homme peut transformer sa vie sociale.» On pourrait ajouter que les révolutions ne font pas davantage, ne parvenant bien souvent qu’à changer le mal de place, comme on peut présentement l’observer dans les sociétés arabes, nouvellement délivrées de la tyrannie. Le monde ne se redressera que lorsque les êtres humains auront émergé de leur animalité, à savoir qu’ils auront dépassé la dynamique des trois centres d’énergie inférieurs, pour s’élever au quatrième, à celui de l’Amour pur. Jusque là, ce n’est pas la sagesse continuera à guider ses choix, mais ses pulsions intenses, ses besoins fondamentaux et ses intérêts étroits.
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